애플과 구글의 성공 신화는 다시금 ‘창조와 혁신’을 경영의 주요 화두로 대두시키고 있다. 시대의 혁신가 스티브 잡스가 떠난 이후 많은 사람의 관심은 어떻게 하면 나도 잡스처럼 다르게 생각할 수 있는 혁신가가 될 수 있을까, 스티브 잡스가 없는 애플이 앞으로도 대표적 혁신 기업으로 자리매김할 수 있을지에 쏠려 있다.

SK하이닉스도 지속적으로 성장, 발전하기 위해서는 위의 두 가지 질문에 답을 해야 할 것이다.

단지 고객의 니즈를 충족시켜주는 것을 넘어서 기대 이상의 제품을 제공할 수 있는 기술 혁신을 해내기 위해서는 다르게 생각할 수 있는 조직 구성원의 역량과 팀이나 조직의 역량을 키워야 한다.

<이노베이터 DNA>의 저자인 다이어와 그레거슨, 크리스텐슨에 의하면 세계적 혁신가들은 기존의 작업방식이나 제품에 대해 도전하는 질문을 던지고 관찰하면서 새로운 아이디어를 도출하고, 도출된 아이디어를 다양한 배경의 사람들과 공유하면서 검증해 보기도 하고, 때론 그들로부터 아이디어를 구하기도 한다. 이러한 과정을 통해 나온 새로운 아이디어를 활용해 직접 프로토타입(시제품)을 만들면서 아이디어에 살을 입혀 간다. 혁신가들은 이러한 행동을 통해 나온 아이디어를 전혀 관계가 없어 보이는 것과 연결하여 예상치 못한 신제품을 창출해 낸다.

다시 말해서 혁신가들은 공통적으로 질문, 관찰, 네트워킹, 실험 행동을 통해 아이디어를 조합해 결국 혁신적 비즈니스 아이디어를 만들어낸다. 이들의 연구 결과가 우리에게 주는 희망적 메시지는 우리가 혁신가들이 하는 행동을 학습하고 습관화 할 때 창조적 혁신가가 될 가능성이 높아진다는 점이다.

인도의 타타 그룹 회장인 라탄 타타는 2003년 비가 내리던 어느 날 뭄바이에서 어느 서민 가족 4명이 스쿠터를 타고 가는 광경을 보게 되었다. 가장인 남편이 운전을 하고 그 앞에는 큰 아이가 타고 있었고 뒤에는 부인과 어린 아이가 타고 있었다. 타타는 “이 가족은 왜 비를 피할 차 한 대가 없단 말인가?” 자문해 보았다. 그는 그 이후 “누구나 구입할 수 있는 ‘국민차’를 만들 수 있을 것인가”라는 도발적 질문을 던진다. 그리고는 먼저 스쿠터 주위를 차량처럼 덮어씌우는 디자인을 대충 그려보고, 엔지니어들을 불러 모아 저가 사륜 자동차를 디자인하기 시작했다. 첫 설계 안은 비닐로 된 부드러운 문, 천으로 된 지붕, 그리고 안전하게 쇠막대로 문과 창살을 하는 것이었다. 그러나 그들은 ‘반쪽 차’로는 시장에 먹히지 않겠다는 결론을 내렸다. 나노 개발팀은 몇 년간 관찰과 실험을 계속한 끝에 드디어 2009년에 타타의 꿈이던 국민차 개발에 성공한다. 가격이 2,200달러에 책정된 나노는 세계에서 가장 저렴한 차로 출시되었고 인도에서 ‘2010년 올해의 차’로 선정되었다.

영국 다이슨 회사의 창업자이자 혁신가인 제임스 다이슨과 젯블루와 아줄 항공의 창업자인 데이비드 닐먼의 사례를 살펴보자. 5천 번 이상 실험 끝에 청소기 개발하는데 성공한 다이슨은 2009년도 날개 없는 선풍기 개발에 성공한다. 이 제품을 개발하게 된 동기는 “왜 선풍기는 꼭 날개를 써야 하지? 돌아가는 날개 때문에 바람이 중간중간 끊기고 날개를 청소하기도 어렵잖아. 더구나 아이들은 늘 손가락을 넣고 싶어해 위험하잖아.” 하는 질문에서 시작되었다. 항공업계의 한 획을 그을 만한, 간단하면서도 엄청난 변화를 가져온 e-티켓 아이디어를 낸 닐먼도 “왜 항공권(paper ticket)이 필요한가? E-티켓으로 하면 안 되는가? 왜 이 방법에 대해 아무도 생각해 보지 않았을까?” 라는 질문에서 시작했다.

혁신가들은 위의 사례에서 본 것처럼 기존에 해오던 관행이나 미처 생각해 보지 못한 것들에 대해 도전적 질문을 던진다. 그리고는 그 문제를 해결하려고 관찰과 아이디어 교환, 끊임 없는 실험을 통해서 새로운 가설을 시험하면서 혁신으로 이끌어 낸다. 그러나 조직 구성원들이 혁신가의 행동적 특성을 학습한다고 해서 조직 차원에서의 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 혁신활동이 조직 내에서 활성화 되려면, 조직원들이 현상에 이의를 제기하고 위험 감수를 할 수 있는 용기를 가져야 한다. 혁신은 숫자 게임으로, 실험의 빈도수를 늘릴 수 있어야 혁신에 성공할 가능성이 높아진다. 혁신은 실패를 먹고 산다고 할 수 있다. 현상에 도전하고 새로운 것을 시도하면서 실패도 맛보고, 실패를 통해 학습할 수 있을 때 혁신이 진정으로 일어날 수 있는 토양이 마련되는 것이다. 이러한 환경 속에서 조직원들은 자신이 습득한 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험 행동을 적극적으로 활용하여 기술 혁신을 이끌어 낼 수 있다.

그러면 왜 많은 기업이 혁신을 강조하지만 실패할까? 혁신 교육을 하면서 느끼는 점은 혁신 교육을 받은 사람들이 현업에 돌아가서 학습한 스킬들을 활용하는데 조직문화나 시스템이 이를 뒷받침해주지 못하면 이들은 쉽게 포기한다. 효율성을 지나치게 강조하거나 획일성에 치우치는 조직문화를 가지고 있을 때 엉뚱한 발상이나 행동은 상사나 동료의 조롱거리가 되기도 한다. 어느 그룹의 혁신가 양성 교육 기간 중에 한 젊은 관리자가 머리를 파마하고 왔는데, 그는 그 후 직속 임원뿐만 아니라 다른 부서의 임원들로부터 머리를 원위치 하라는 압력을 받아서 고민하는 모습을 본적이 있다. 또 하나는 교육생들이 다른 계열사에서 온 동료들과 팀이 되어서 주어진 과제를 해결할 때 자신의 아이디어를 스스로 검열하여 조심스럽게 의견을 제시하는 것을 볼 수 있었다. 그 이유를 “나 자신이 스스로에 대한 질문과 답을 유추하고, 정확하지 않으면 질문을 하지 않는 등 나 자신만의 ‘사고의 틀’속에 갇혀 있지 않았나 생각된다”라고 교육 후기에서 적고 있다.

우리나라의 대표적 기업 중의 하나인 A 기업의 임원 후보자들은 그룹의 회장이 창조경영을 강조하지만 창조적 아이디어를 내는 것 보다는 주어진 업무를 실수 없이, 빠르고 완벽하게 실행을 하는데 초점을 맞춘다고 한다. 이는 물론 이 기업의 강점 중의 하나이지만, 추격자에서 선도적 기업이 된 지금의 입장에서는 기존의 패러다임을 깰 수 있는 파괴적 혁신을 기대하기는 어렵다. 기존의 관행에 도전하고, 스마트한 실패를 용인하여 위험감수를 할 수 있는 조직 풍토를 조성해 주지 못한다면 질문, 관찰, 네트워킹, 실험 활동 등의 혁신 행동은 쉽게 잊혀질 것이고 조직원은 좌절감을 느낄 것이다. 그래서 리더십의 역할이 중요해 진다.

세계 최고의 혁신 기업에서는 리더가 혁신에 대한 강한 집념을 가지고 있고 본인 스스로가 혁신의 역할 모델이 된다.

아울러 개인적으로 모든 팀을 이끌거나 혁신 활동에 참여하는 것이 불가능할 뿐만 아니라 대부분의 직원과 접촉하는 데에는 한계가 있다는 것을 알고 있기 때문에 전사적으로 혁신에 참여시키고자 부단히 노력한다. 다시 말하면 축구의 토탈 사커처럼 혁신이 직원 모두의 일이라는 것을 강조한다. 화단에 등단했을 때 혹평을 받았던 인상파 화가인 모네와 르누아르, 세잔이 성공할 수 있었던 사례는 모든 직원이 혁신활동에 참여할 때 하나의 시사점을 제공한다. 그들은 다수에 거역하여 새로운 아이디어를 시험한다는 것은 아주 부담스러운 일이기에 결국 주위의 압력에 굴복하게 되어 포기하게 된다는 것을 잘 알고 있었다.

그들은 초창기에 서로에게 아이디어를 제공하면서 서로 아이디어를 확장해 나갈 수 있었다. 기존의 흐름에 반하는 새로운 사조의 태동은 한 명의 탁월한 예술가에 의해 가능하기보다는 몇 사람의 움직임에 의해 가능할 수 있었다. 조직 내에서도 초기 인상파 화가들처럼 새로운 아이디어를 공감하는 소수가 함께 집단 일탈을 통해 혁신의 긴 여정을 성공으로 이끌 수 있을 것이다.

(SK 하이닉스 2013년 4월호 사보 게재: 송영학 )

===================================================================

Christensen:

principles of innovation and measuring sucess :

https://www.youtube.com/watch?v=MpEmjwrOuxI

innovator's dilema: https://www.youtube.com/watch?v=RQSG_d0mmf0

대학의 파괴적 혁신을 위한 강연

https://www.youtube.com/watch?v=yUGn5ZdrDoU

innovation for hospital business model: https://www.youtube.com/watch?v=3q_33CKI9y8

https://www.youtube.com/watch?v=yoW5x71vbJc

" 기업의 90% 이상이 창의성이 중요하다고 응답하지만 실제로 80%는 창의성과 관련하여 실천된 것은 없다고 응답함"

Innovator's Guide:  http://www.cnbc.com/id/43809587

www.stage-gate.com : innovation diamond  http://www.stage-gate.com/video_innovation_diamond.htm  신제품 혁신 과정

www.innosight.com

www.innovationmethod.com

www.innovatorsdna.com

http://www.kepner-tregoe.com/knowledge-center/

http://www.kepner-tregoe.com/

Managent Help Liblary :  http://managementhelp.org/

Peter Druker Qoutes:

https://www.google.co.kr/search?q=bill+gates&biw=1366&bih=623&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjYoNbckoPLAhUKKJQKHQomDmwQ_AUIBigB#tbm=isch&tbs=rimg%3ACQQpIZAf45PyIjjHdKqAsf8Fu0_1FH6A8AZniMMg8Bk8gm5odfYKSs28Rw3wCXbnOAA4WIz7l5vO6WREpkDXm3-TYuCoSCcd0qoCx_1wW7EaAmH0CcECCTKhIJT8UfoDwBmeIRTklF48b86qAqEgkwyDwGTyCbmhG9gzCFazUIoyoSCR19gpKzbxHDEcpIXh10cqjBKhIJfAJduc4ADhYRFQOpPBt3wlEqEgkjPuXm87pZERGo7IC5hz5fJyoSCSmQNebf5Ni4EedXdmZ65x1N&q=peter%20drucker